Burda International - Współpraca i innowacje bliżej klienta

Współpraca i innowacje bliżej klienta


Burda International PL to nie tylko wydawca dobrze nam znanych czasopism jak Elle, National Geographic czy FOCUS. To też firma mediowa, która prowadzi kilkanaście internetowych portali i inwestuje w innowacyjne marki, np. SHOWROOM, platformę skupiającą projektantów mody.

Jest organizacją z ponad 20 letnią tradycją wydawniczą, zatrudniającą redaktorów z wieloletnim doświadczeniem i stażem pracy. To jednocześnie firma ze złożoną strukturą mająca wiele redakcji, produktów i sposobów zarabiania na treści.

Wyzwanie Burdy

Przez ponad 20 lat działalności wydawniczej ludzie w każdej redakcji koncentrują się na własnych produktach. Na przykład skupiamy się na pięknie, mamy mnóstwo świetnych dziennikarzy piszących o pięknie, ale nigdy nie skonsolidowaliśmy perspektywy, by patrzeć całościowo - Margaret Ann Dowling, Regional Director for Burda Poland and the Czech Republic

Głównym wyzwaniem Burdy jest innowacyjność w odpowiedzi na nowe, bardziej całościowe potrzeby klientów. Tradycyjne sposoby zarabiania na treści takie jak wydawanie czasopism i książek ustępują miejsca cyfrowym odpowiednikom.

Czytelnicy chcą mieć dostęp do treści w nowych formach - na portalach internetowych, czy w telefonie. Zaspokajanie potrzeb klientów powinno być całościowe. Gdy na przykład czytam o nowych trendach w modzie, od razu chcę mieć dostęp do modnych rzeczy, które mogę kupić, do wydarzeń, które skupiają ludzi wokół mody, czy do ludzi tworzących modę.

By nadążać za tymi potrzebami i być innowacyjnym trzeba uwolnić potencjał i energię pracowników, budować kulturę zwinności, wsłuchiwać się w potrzeby klientów i eksperymentować. A to wszystko wśród złożoności wielu produktów i sposobów ich monetyzacji.

Mapa organizacji w Burda

Żeby budować kulturę współpracy i innowacyjności, warto budować zaangażowanie, szukać nowych perspektyw patrzenia na codzienną pracę i odblokować potencjał tkwiący w pracownikach. W aplikacji pracowicy otrzymywali feedback na temat własnej pracy w firmie - poznali swoje bliższe i dalsze relacje współpracy, co pozwoliło im szybko zorientować się z kim pracują najwięcej i co może ich obciążać, i których relacji im brakuje, by tworzyć nowe rozwiązania. Wiedzieli też kto ich docenia.

By uchwycić zmieniające się potrzeby klientów i sprawnie na nie reagować potrzeba kultury myślenia klientem. Dane o współpracy wyświetlono w kategoriach potrzeb klienta związanych u kobiet z pięknem i stylem życia oraz domem, ogrodem i jedzeniem, a u mężczyzn ze specjalnymi zainteresowaniami.

W różnych kategoriach jak np. sales, digital, marketing, czy analytics pracownicy określili swoje umiejętności i pomysły na innowacje oraz usprawnienia oraz potrzeby rozwojowe po to, by kierować rozwojem pracowników w kierunkach zgodnych z ich potrzebami oraz strategią firmy, oraz tworzyć bardziej skuteczne grupy pracujące przy projektach i produktach.

Profile współpracy zespołów, redakcji, magazynów, portali czy osób o tych samych umiejętnościach ułatwiły poruszanie się po złożonej strukturze organizacyjnej i wskazały miejsca, gdzie współpracy jest zbyt dużo.

Efekty

Dane o współpracy wszystkich redakcji dały nową perspektywę myślenia o tworzonych produktach i usługach. Odkryto gdzie brakuje współpracy i gdzie jest jej zbyt wiele. Połączenia, których brakowało dały przestrzeń do tworzenia nowych rozwiązań, a w miejscach, gdzie współpracy było zbyt dużo już w pierwszych tygodniach zaczęto odchudzać procesy wewnętrzne.

Zobaczyliśmy potencjał, który tracimy ze względu na niezmierzone połączenia w firmie - Margaret Ann Dowling, Regional Director for Burda Poland and the Czech Republic

W oparciu o ten dane, firma zaczęła robić zwrot w stronę tego, by być bliżej klienta. Nowe relacje nawiązywano dzięki zmniejszeniu zaangażowania pracowników w procesy wewnętrzne. Dzięki głównym widokom pracy według potrzeb klienta (np. piękno, dom i ogród), redaktorzy skoncentrowani do tej pory tylko na swoim produkcie (np. ELLE czy FOCUS) zaczęli w większym stopniu pracować między-redakcyjnie, dzielić się wiedzą i pomysłami oraz wymieniać się tworzoną treścią, tak aby mogła ona pracować wielokrotnie i w wielu kontekstach.

Mapa organizacji to dokładnie to, czego szukałam, aby stworzyć zaangażowanie w innowacyjny proces. Budzi ciekawość na temat innych ludzi w firmie. Dzięki temu zaczynają rozmawiać. Kiedy rozmawiają, pojawiają się świetne pomysły, są entuzjastyczni. Można łączyć te osoby na nowe sposoby - Margaret Ann Dowling, Regional Director for Burda Poland and the Czech Republic

Mapa organizacji uwidoczniła też kluczowych pracowników: osoby wspierające pracę innych w zespołach i pracowników, którzy byli łącznikami redakcji i wprowadzali rozwiązania digital pracując między redakcjami. Także ludzi, którzy mają najwięcej pomysłów na usprawnienia i innowacje i osoby, które chcą się rozwijać. Dzięki temu uwolniony został potencjał wielu osób, szczególnie tych młodych stażem pracy, które dotychczas były w firmie niezauważane.

Zakładamy, że ludzie, którzy są najgłośniejsi, mają najwięcej do powiedzenia. W Mapie organizacji znajdziesz cichych ludzi, którzy mają wiele do powiedzenia, wiele wnoszą do pracy zespołów. Pełna gama ludzi - Margaret Ann Dowling, Regional Director for Burda Poland and the Czech Republic

Informacja zwrotna na temat własnej pracy, zmieniające się ścieżki współpracy oraz łatwość dotarcia do innych osób i zespołów umożliwiły pokazanie realnego wpływu wywoływanego przez każdego pracownika i każdy zespół na pracę firmy jako całości. To zaczęło budować zaangażowanie.

Bardzo polecam, to dobry sposób, by pokazać pracownikom ich realny wpływ na firmę - Margaret Ann Dowling, Regional Director for Burda Poland and the Czech Republic

Kultura jest wypracowywana i utrzymywana w nawykach pracy i praktykach, informacjach i doświadczeniu. W Burda zaczęto wprowadzać innowacje, na które wskazywali pracownicy, a połączenia, które powstawały przez 12 miesięcy w odniesieniu do innowacyjnych projektów stały się kluczową informacją pozwalającą ocenić jak zmienia się praca w firmie w odniesieniu do innowacji, które są wdrażane.

Mapa organizacji pozwoliła mi zobaczyć, jak nasza współpraca wygląda po wprowadzeniu wielu różnych projektów i wydarzeń w ciągu 12 miesięcy. Mogłam zobaczyć gdzie są nowe relacje i połączyć tę wiedzę z innowacjami wprowadzanymi w produktach - Margaret Ann Dowling, Regional Director for Burda Poland and the Czech Republic

Dane o współpracy użyto w trakcie przeprowadzki do nowego biura: współpracy według redakcji, pięter i potrzeb klienta. Pracowników rozlokowano tak, by ułatwić współpracę nad całościowym zaspokajaniem potrzeb klientów i dzielenie się wiedzą i wyeliminować nadmierną współpracę przy realizacji procesów wewnętrznych.

Mapa organizacji pomaga nam zobaczyć wpływ naszych decyzji i projektów. Możemy szybko zweryfikować ich skuteczność w odniesieniu do budowania kultury współpracy, innowacji i dzielenia się wiedzą - Agnieszka Bieniak, Chief Human Resources Officer w Burda International Poland


Firmy, które stosują sieciowe struktury organizacyjne i aktywnie budują kulturę współpracy

Scanfil Poland - Szybszy proces obsługi zlecenia klienta

Szybszy proces obsługi zlecenia klienta

Lokalizacja:
Sieradz, Poland
Pracownicy:
~ 900
KGHM - Eksperci stają się znani organizacji

Eksperci stają się znani organizacji

Lokalizacja:
Lubin, Poland
Pracownicy:
~ 34 000
Burda International - Współpraca i innowacje bliżej klienta

Współpraca i innowacje bliżej klienta

Lokalizacja:
Warsaw, Poland
Pracownicy:
~ 350
Thomson Reuters - Precyzyjna współpraca i wymiana wiedzy

Precyzyjna współpraca i wymiana wiedzy

Lokalizacja:
Toronto, Canada
Pracownicy:
~ 45 000
UPM Raflatac - Sprawność w zarządzaniu zespołem

Sprawność w zarządzaniu zespołem

Lokalizacja:
Wrocław, Poland
Pracownicy:
~ 30
Decathlon - Z hierachii w oranizację sieciową

Z hierachii w oranizację sieciową

Lokalizacja:
Villeneuve-d’Ascq, France
Pracownicy:
~ 70 000

Artykuły na temat budowania kultury współpracy i zarządzania w organizacjach o płaskich strukturach.