Anita Zbieg

Anita Zbieg

CEO Network Perspective
Porozmawiajmy >

Przyszłość to sieci zespołów


Hierarchiczne struktury organizacji nie są odwracane do góry nogami, są rozmontowywane od środka – stwierdzają w raporcie Global Human Capital Trends analitycy Deloitte University Press. Badanie przeprowadzone na ponad 7 tysiącach firm na całym świecie potwierdza to, o czym specjaliści zarządzania mówią już od lat: „sieci zespołów” to podstawa organizacyjna nie tylko innowacyjnych przedsiębiorstw, ale też kopalń, szpitali oraz… amerykańskiej armii.

Sieci zespołów

O ewolucji organizacji pisałam w poprzednim wpisie, gdzie przedstawiłam jedną z bardziej obrazowych klasyfikacji struktur Frederica Laloux. Proces ten odbywa się stopniowo, bo menedżerowie wciąż zapatrzeni są w tradycyjne pionowe struktury. Zmiany nabierają jednak rozpędu. Dobitnie pokazuje to raport Global Human Capital Trends 2016: aż 92% badanych na całym świecie firm uważa, że „przeprojektowanie” ich struktur jest „ważne” albo „bardzo ważne”. To zdecydowanie najistotniejsze wyzwanie, przed jakim stoją w tym roku. Na czym polega w praktyce?

W stronę decentralizacji

Przede wszystkim firmy dążą do decentralizacji ośrodków decyzyjnych. Upełnomocnienie pracowników (empowerment) staje się kluczem do budowy organizacji skoncentrowanych na produkcie albo kliencie (product‑centric, customer‑centric organizations).

Z badań wynika, że 38% wszystkich firm oraz 24% dużych firm zatrudniających ponad 50 tys. osób jest zorganizowanych funkcjonalnie. Ale aż 80% firm jest w trakcie restrukturyzacji albo dopiero co ukończyło taką restrukturyzację. Tylko 7% nie ma jej nawet w planach.

Na decentralizację dowodzenia zdecydowało się nawet amerykańskie wojsko. Jak opisuje to w książce Team of Teams generał Stanley A. McChrystal, który dowodził oddziałami specjalnymi w Iraku – do zmian zmusiły go ekstremalne warunki misji. Pionowy hierarchiczny chain‑of‑command (łańcuch dowodzenia) nie miał najmniejszych szans w starciach z bojownikami. Aby stawić czoła terrorystom, dowództwo postawiło na decentralizację systemu dowodzenia. Stworzono wyspecjalizowane pododdziały, zdolne do samodzielnych decyzji w czasie rzeczywistym, reagując na zewnętrzne bodźce. Kluczową rolę odgrywali oficerowie łącznikowi.

Jak włączyć współpracę w schemat organizacyjny?

Dla skutecznego działania współpraca jest równie ważna jak relacje przełożony-podwładny. Mapa organizacji uzupełnia klasyczny schemat organizacyjny o informacje o współpracy pomiędzy pracownikami.

Dowiedz się więcej

Armia nie zmieniła formalnej struktury w Iraku. To nie tylko byłoby szalenie trudne ze względu na biurokrację, ale też zbyt ryzykowne. Łatwiej było na stare struktury nałożyć nowe, które pozwalały oficerom działać obok oficjalnych administracyjnych stanowisk i prowadzić projekty związane z poszczególnymi misjami wojskowymi.

6 cech sieci zespołów

Jak wygląda nowa forma organizacji, do której tak wiele firm dąży? To „sieć zespołów”, świetnie skomunikowanych, zdolnych do samodzielnych decyzji. W tę stronę ewoluują firmy, armia, organizacje rządowe na całym świecie.

Takie struktury mają kilka ważnych cech:

  • zbudowane są wokół zespołów skoncentrowanych „na misji” (w przypadku firm: na kliencie bądź produkcie),
  • zespołom przewodzą nie zawodowi menedżerowie, ale specjaliści z dziedziny danego projektu – zespoły są na tyle małe, że dowodzenie nimi nie wymaga wyjątkowych technik zarządzania; jednocześnie jednak przywództwo poprzez przykład (leadership by example) sprawdza się w nich najlepiej,
  • zamiast koncentrować się na celach i wynikach zespoły same wyznaczają sobie cele pośrednio wpisujące się w strategię organizacji,
  • miejscem jednoczącym zespoły nie są poszczególne silosy organizacyjne, ale węzły informacyjne albo operacyjne, które w naturalny sposób skupiają wokół siebie poszczególne osoby,
  • zespoły grupują się w ramach kompetencji, nie stanowisk – pozwala to osobom o różnej wiedzy i różnych umiejętnościach (inżynierom, handlowcom, marketerom, specjalistom obsługi klienta, logistykom) wchodzić w interakcje w ramach poszczególnych projektów,
  • pracownicy działają w różnych zespołach w zależności od potrzeb – zmieniają je i w ten sposób efektywniej mogą się od siebie uczyć; mogą też sprawdzać, w jakich konfiguracjach pracuje im się najlepiej, i eksperymentować organizacyjnie.

„Sieci zespołów” są adaptowane przez organizacje różnego typu. Ta struktura nie jest już jedynie zarezerwowana dla nowatorskich firm technologicznych. Autorzy raportu wskazują przykłady z sektorów obciążonych poważnymi obostrzeniami związanymi z bezpieczeństwem, takich jak np. usługi medyczne. Klinika w Cleveland przebudowała organizację szpitala, tworząc zespoły poświęcone poszczególnym problemom pacjentów, a nie – jak ma to miejsce w tradycyjnych szpitalach – grupujące specjalistów w poszczególne silosy: pielęgniarki, anestezjologów, chirurgów itp. Na podobne zmiany decydują się duże korporacje, jak 3M, Nestlé, General Electric, IBM.

Katalizatorem jest rewolucja technologiczna w komunikacji. Współpraca zdalna jest łatwiejsza niż kiedykolwiek. Organizacje przestawiają się z komunikacji opartej na mailach na komunikatory takie jak Slack.

Wczytaj dane na temat współpracy z różnych aplikacji

Każda firma posiada dane o współpracy pracowników rozucone po różnych systemach i aplikacjach z którch korzystają pracownicy. Mapa organizacji pobiera dane na temat współpracy z różnych aplikacji i tworzy zintegrowany obraz tego jak praca jest wykonywana.

Dowiedz się więcej

Przyszłość i sieci w polskich firmach

Jak wyglądać będzie świat zdominowany przez „sieci zespołów”? Zmieni się wiele. Oto kilka przykładów:

  • cele będą wyznaczane na dole organizacji, a góra będzie je jedynie zatwierdzała,
  • wyniki pracy oceniane będą na bieżąco, w czasie rzeczywistym, nie raz na kwartał czy rok (aż ⅔ badanych przez Deloitte firm właśnie zmienia swój system ocen),
  • kadra zarządcza średniego szczebla może zniknąć – już teraz zakres, rozpiętość kontroli (span of control), czyli średnia liczba osób raportujących do przełożonego, wzrasta z 9,7 do 11,4 w dużych amerykańskich firmach,
  • pracownicy będą postrzegani jako zasoby całej organizacji, nie zasoby w dyspozycji menedżera.

Pozostaje pytanie: jak na te zmiany odpowiedzą polskie firmy? Z pewnością ich przewagą nad zachodnimi jest to, że mają nieco więcej czasu na analizę i dostosowanie swoich działań. Od czego więc powinniśmy zacząć budowanie „sieci zespołów”?

  • zacznij analizować struktury organizacyjne – szukaj sposobów na wprowadzenie zespołów skoncentrowanych na klientach, rynkach lub produktach,
  • wyodrębnij najbardziej zaangażowanych pracowników i zadaj sobie pytanie, co sprawia, że się wyróżniają,
  • zachęć zmotywowanych pracowników do uczestnictwa w wyznaczaniu celów,
  • warstwa po warstwie staraj się spłaszczać organizację,
  • wyodrębnij węzły informacyjno‑komunikacyjne, to wokół nich będą grupować się „sieci zespołów”,
  • zachęcaj pracowników do przemieszczania się z zespołu do zespołu,
  • pozwól zespołom realizować cele, które same mogą sobie wyznaczyć.

Wbuduj współpracę w kulturę organizacji

Postaw współpracę w centrum uwagi i wspieraj kulturę zwinności, uczenia się i zaangażowania. Ułatwiaj wdrożenie nowych pracowników. Promuj osoby proaktywne i dzielące się wiedzą. Pomóż pracownikom odkryć swoją rolę w organizacji i świadomie ją kształtować. Tak działa Mapa organizacji.

Dowiedz się więcej

Pierwszy krok jest najłatwiejszy. Coraz więcej polskich firm zaczyna mapować swoje struktury. Dzięki temu dostrzegają rzeczywiste przepływy w organizacji, a to pozwala tworzyć w jej ramach „sieci zespołów”. Ponieważ zajmuję się tym na co dzień, zachęcam do lektury poświęconego temu zagadnieniu. Mogą go Państwo znaleźć na firmowym blogu Mapy organizacji.


Artykuły na temat budowania kultury współpracy i zarządzania w organizacjach o płaskich strukturach.


Firmy, które stosują sieciowe struktury organizacyjne i aktywnie budują kulturę współpracy

Scanfil Poland - Szybszy proces obsługi zlecenia klienta

Szybszy proces obsługi zlecenia klienta

Lokalizacja:
Sieradz, Poland
Pracownicy:
~ 900
KGHM - Eksperci stają się znani organizacji

Eksperci stają się znani organizacji

Lokalizacja:
Lubin, Poland
Pracownicy:
~ 34 000
Burda International - Współpraca i innowacje bliżej klienta

Współpraca i innowacje bliżej klienta

Lokalizacja:
Warsaw, Poland
Pracownicy:
~ 350
Thomson Reuters - Precyzyjna współpraca i wymiana wiedzy

Precyzyjna współpraca i wymiana wiedzy

Lokalizacja:
Toronto, Canada
Pracownicy:
~ 45 000
UPM Raflatac - Sprawność w zarządzaniu zespołem

Sprawność w zarządzaniu zespołem

Lokalizacja:
Wrocław, Poland
Pracownicy:
~ 30
Decathlon - Z hierachii w oranizację sieciową

Z hierachii w oranizację sieciową

Lokalizacja:
Villeneuve-d’Ascq, France
Pracownicy:
~ 70 000